薪資結構爭議的核心，是「經常性給付屬工資」。法院不看你的津貼叫什麼名字，只看實際給付情形——一旦被認定屬工資，加班費基數、平均工資、退休金、勞退提撥就全部要回溯補。
客服專員主張雇主以績效未達標為由不當資遣，請求確認僱傭關係存在；法院駁回勞工之訴，認定資遣合法。
判決結果雇主勝訴。法院駁回原告（勞工）確認僱傭關係存在之請求，訴訟費用由原告負擔，認定雇主依勞基法第 11 條第 5 款「不能勝任工作」終止契約合法。
本案雇主已正確處理勞基法第 11 條第 5 款資遣程序，常見地雷反而是文件不齊或程序倉促。從判決事實可見，雇主在 112 年 6 月至 9 月間進行三次績效改善面談（6/20、8/4、9/11），並對原告提出績效改善計畫（PIP），讓勞工有合理時間改善；面對勞工以「產品價格無競爭力」為由抗辯時，雇主仍持續溝通並於 10 月 3 日正式發動資遣。這套「改善期 + 多次面談 + 書面紀錄 + 預告終止」的流程，正是勞基法第 11 條第 5 款訴訟中雇主能勝訴的標準作業。本案勞工另主張雇主在改善期間以較低薪資招募同職位後手，雖試圖以此佐證「並非不能勝任，而是因應人事成本」，但法院並未採信。整體而言，雇主在程序與舉證上沒有明顯破口。
本案最大的教訓不是「雇主做錯了什麼」，而是「雇主做對了什麼」——完整的書面績效改善紀錄、多次面談、合理改善期、與資遣最後手段性的展現。常見地雷反而是：許多雇主把 PIP 當作「資遣前的形式」，僅做一次面談就資遣；或在改善期間同步招募後手（雖然本案法院未認定不法，但確實是訴訟攻防上的弱點），讓勞工有空間主張「資遣真意係為節省成本」。建議雇主把 PIP 視為真正的「給員工最後機會」之制度設計，改善目標必須可衡量、可達成、且雇主有義務提供必要協助（教育訓練、工具、資源）。如此，即便最終仍須資遣，訴訟風險也能降到最低。
- 1建立 PIP 標準流程：書面設定可量化的改善目標、改善期間至少 30-60 日、每 2 週進行一次面談並留下紀錄與員工簽認。
- 2改善期間雇主應提供必要協助（如教育訓練、產品價格調整、客戶資源支援），並書面紀錄以證明已盡輔導義務。
- 3改善期間原則上不公開招募同職位後手；若有人力需求請以「儲備人才」名義並避免薪資條件明顯低於現任員工。
- 4資遣決定前由 HR、法務、用人主管三方會審，確認績效資料、改善紀錄、最後手段性均完備。
- 5資遣通知書應載明具體事由、改善歷程、預告期間與資遣費計算，並由員工或郵寄回執簽收。
本評析為 勞資羅盤 編輯團隊以雇主視角整理之風險提示，不構成法律意見；具體個案請以判決原文與專業諮詢為準。
判決重點摘錄
原告之訴駁回。 訴訟費用由原告負擔。 事實及理由 一、原告主張： ㈠原告自民國102年11月1日起受僱於被告公司，工作職位為客 服專員，主要工作內容為向花蓮縣境內醫療機構銷售藥品。 惟被告自112年6月起即陸續以原告績效未達標為由，提出績 效改善計畫並要求原告達成，兩造於112年6月20日、同年8 月4日、同年9月11日進行改善面談，原告除於會議中明確提 出毛利率未達成目標係有非可歸責於己之因素外，亦請被告 提供必要之協助，更於同年8月22日寄送電子郵件予被告， 詳述除可增加拜訪客戶次數外，產品之價格競爭力始為客觀 上醫院採購之基礎，然被告未為任何改善，並未調降產品價 格，僅一昧召開改善會議，在產品價格高於競爭者，又無其 他更有利之產品誘因之情形下，原告自無法達成被告設定之 目標。詎被告公司於112年10月3日，依勞動基準法第11條第 1項第5款，以原告不能勝任工作為由通知資遣原告。原告亦 發現被告於績效改善期間，以人力資源網站招募相同職位、 相同工作內容，但薪資遠低於原告之後手員工。
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